許多快消產品公司通過減少碳足跡和降低製造用水等舉措，在「品牌永續發展 Sustainability」方面成功取得了響亮的名聲以及成就。面臨持續一年多的新冠肺炎 COVID-19 國際間開始正視永續性發展等相關議題，多家知名品牌也開始同入相關領域工作。
但是，這些公司僅有非常少數的品牌將「永續發展」作為其品牌定位的重要核心項目之一。為了探究「永續發展的障礙」，世界知名管理顧問公司 貝恩策略顧問 特別調查專訪20家歐洲最大的消費品公司的高階經理人。在這些採訪中，100％的參與者表示他們將永續發展作為優先事項，並且願意花更多時間去耕耘。但只僅有5％的受訪者表示，他們已將永續性成功地實踐並融入其企業品牌。
我們在市場調查上統計結果發現，高達90％的消費者表示，如果價格和質量相同，他們將轉向購買以環保、永續發展為推廣核心的品牌。永續發展對提升品牌績效的力量體現在「叛亂品牌 (Insurgent Brands)」的成功中，其中許多品牌都將永續發展作為核心。平均而言，叛亂品牌的成長速度是其產品類別平均速度的186倍。現有品牌可以利用永續發展性來重新樹立它們的品牌相關性，估計能促進品牌的成長提升5至6倍。
如果這個資訊是這麽顯而易見，那為什麼會有這麼多傳統品牌在永續性的投入會姍姍來遲？高管們列舉了三個主要發展障礙（見圖1）。
註記：“叛亂品牌：泛指非按照企業成長途徑在市場爆紅的新興品牌”
雖說，消費者想要或是認同永續性產品（例如，環境友善的產品）。但是消費者往往也表現出不願意在口味，便利性，質量和價格上做出折衷，並常常會權衡取捨選擇其他品牌。 品牌可以通過一系列措施來客服這層障礙，使永續發展成為消費者喜愛其品牌的原因之一。首先要確立永續發展的野心，並提出一個基本問題：我們要在多大程度上將品牌目標和主張與永續發展連結起來？
有一種品牌分析工具可以協助企業釐清問題並且做出品牌決策。為了解消費者對品牌價值認知的基礎，2016年 Eric Almquist 於哈佛商業評論提出了 30個價值要素® 結合了馬斯洛需求領論將品牌面向分為四個類別：功能，情感，改變生活和全球影響力（見圖2）。
舉例來說，當企業將「永續發展」作為品牌的價值主張的一部分時，一條常見的途徑是從金字塔的底部開始逐步疊加價值。比方說，許多品牌承諾 產品質量 通過去除人造色素和香料來要素（功能要素）。然後，最成功的品牌會進一步推動發展，利用永續發展帶來更高層次的品牌元素。
多芬Dove 在推廣長達十年的運動【真正的美麗】後，他的美容產品在上獲得了良好的評價， 健康 （一種情感因素）並著眼於 改變生活 隨著品牌與更廣泛的社會問題聯繫在一起內化成顧客對該品牌的價值認知。 我們從 多芬Dove 的案例可以看到，品牌的價值主張含攝了前三大元素：
同時多芬也在往第四個層次（社會影響）邁進 ：「善待動物」，真正的美無需殘忍
東尼的【無奴隸巧克力】系列是其身份的核心，他們標榜從製成、運輸、到最終消費者的手中皆符合他們品牌價值：人道關懷。它的價值要素直達金字塔的頂端。當品牌走得越高，將獲得更多的利益。貝恩策略針對13,000多個品牌進行的分析，那些具有全球影響力的品牌帶來的收入成長是傳統品牌的2倍，客戶忠誠度是3倍，家庭滲透率是普通品牌的4倍。
Tony’s Chocolonely 在決定將「永續發展」納入其品牌的DNA之後，他們開始制定使用哪些特定的永續性主題來積極地與消費者互動，並同時建立品牌防護罩避免風險的產生，比方說，防止被外界標籤為有「漂綠 greenwashing」嫌疑的企業。
具體策略是，Tony’s Chocolonely向消費者介紹與巧克力有關的奴隸制問題，以及該公司如何努力終止童工和奴隸制。儘管公司也在巧克力製程上努力減少塑料和CO2排放，但並未積極曝光他們的成果，以避免稀釋其【反童工、無奴隸】議題的力量。但是，它可以確保品牌的防護罩安全到位。
為推動市場定位成「永續性品牌」，企業需要深思熟慮在其產品範圍之內和之外進行重大改變。產品製造措施包括調整商品組合以提供更具永續性的產品，例如對暢銷產品做SKU（最小存貨單位）翻新、核心擴展，甚至更新的業務模型。產品內部的更改應佔工作量的大部分-多達90％。行有餘力可以在社會公益、慈善活動上協助，以加強品牌對全球永續發展議題的貢獻。
為了將永續發展的品牌定位充分傳遞給消費者，品牌也可以和消費者一起制定新的產品概念，引發社會的討論度。我們的研究發現，品牌要想改變消費者的觀念，就必須在永續發展方面投入更多的曝光聲量（share of voice），無論是在廣告的數量上還是佔比上耕耘。
例如，知名食品品牌 Upfield（其品牌包括Becel和Flora）將自身定位為領先全球的植物性食品公司之一，並以「更好的植物性未來」為願景。在植物性奶油、素食乳酪和維根奶油（Vegan Butter）等產品創新的支持下，永續發展現已成為該企業在所有品牌和市場之間溝通戰略的核心。他們從市場進行測試，找到最佳方式將永續發展的概念傳遞給目標消費者。這種以永續發展為中心的商業戰略成功幫助Upfield恢復了營收成長，扭轉了10多年持續衰退的趨勢。
根據我們的研究，儘管需要進行深思熟慮的溝通，但到目前為止，許多公司仍未能將永續性納入其頂級品牌溝通的很大一部分（見圖3）。
最後，存在定價問題。一些品牌已經克服了這樣的嚴峻形勢，但是消費者不會為他們認為相同的產品支付更多的錢，同時零售商也不會輕易接受價格上漲。一些獲獎品牌的價格低於彈性壁壘，但隨著它們不斷改進，價格會適度增加。其他人發現，零售商和消費者更願意接受更高的價格，例如，將收益直接用於農民或為永續發展事業提供資金。其他品牌通過重大產品變化（包括永續性）或引入新的可持續產品線提高了價格。當然，並非所有的價值都將來自價格上漲。可持續增長的品牌能夠獲得更大的銷量增長，市場份額增加和重複購買（即使以相同的價格購買）。
第二個障礙是難以用合適的成本找到解決方案。受采訪的高管中有一半表示目前企業尚未有明確、適合的解決方案，而75％表示增加的成本損害了永續性的商業理由。
為了減輕永續性帶來的成本影響，公司可以探索三個領域：包裝優化、回收容器、生產優化來降低公司內部的管理成本。舉例來說，Upfield公司使用了更好的包裝（更薄的容器，更有效的生產和更易於堆疊的改進形狀）來降低多達11％的製造成本，同時大幅降低了對材料的要求，包括減少使用塑料。業界可以通過定義更高的產業最低標准或成立協會來支持諸如瓶收集和回收之類的活動來管理整個行業的成本。通過諸如合併數量之類的舉措，通過價值鏈上的創新方法來管理成本。
在企業訪中，高管強調了將永續性納入品牌的最後一個主要障礙：現有的運營模式的阻礙。許多專案經理們認為財務營收跟永續性發展就像是兩個分開獨立的專案。此外，他們也認為從時間的投入和激勵措施與永續性目標沒有辦法相輔。
良好的品牌採取跨職能的方法，將永續性納入個BU部門和業務部門之中，同時採用激勵措施與永續性目標做連結。這些公司將永續性視為其他任何業務流程的一環之一。最重要的是，最高層領導者激發一種企業文化，以促進品牌的永續性。
這聽起來似乎令人生畏，感覺繁瑣、複雜，又費工，但是當消費品的主管們努力克服永續發展的三個最大障礙時，他們通常會看到明顯的收益成倍增長。他們的品牌在增長方面超過了競爭對手，老品牌在消費者眼中獲得了新的品牌連結，他們的熱情重新激發了員工的敬業，愛護了地球同時也刺激公司的蓬勃發展。
透過永續性品牌的發展案例，集客數據希望可以讓讀者清楚了解從打造一個品牌、到讓消費者接受品牌，以及品牌策略的落地、夠通策略的一致性不是一蹴可及的。對於品牌的策略規劃，需要放眼長時間的耕耘，而不是把它定為是一項臨時性項目或是特別企劃。
多芬用了10年「美麗的自己」品牌溝通策略，才在市場定位出今日的成就。台灣本土企業Greenvines 綠藤生機 也是透過品牌策略的一致性，成功定位為環境友善、天然成分的保養品牌，被台灣的消費者認同。 這些努力，以及品牌維持長時間的耕耘，您看見了嗎？
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